■王伟

人才是强企之基、转型之要、竞争之本。党的十八大以来，习近平总书记多次强调人才资源是第一资源，将人才强国战略确立为强国第一战略。现阶段，面对供给侧结构性改革、能源生产与消费革命和第四次工业革命的大趋势，国有煤炭企业大力实施人才强企战略，加快构建人才工作新格局，全面建设管理技术技能“三职并行”人才成长体系，搭建各类人才成长进步的职业晋升通道和发展平台，使员工的职业生涯和企业发展进一步同频共振、同步发展。

一、管理技术技能“三职并行”人才成长体系的背景与目的。长期以来，国有煤炭企业在人才成长体系上，存在各类人才争挤“管理”职位独木桥的现象，局限于传统的单一行政晋升通道，以管理职级的升迁作为人才自我价值实现的主要渠道，缺乏多层次立体性。“官念”严重，根深蒂固。论资排辈的“天花板效应”和“近亲繁殖效应”，以及“富二代”的“血缘家族效应”和“任人唯亲效应”，成为制约国有煤炭企业人才成长的主要障碍。此外，国有煤炭企业受“干部”与“工人”身份限制，即使是高技能人才，其在地位上、收入上、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。特别是在“官本位”思想环境下，技能人才水平再高，也只能担任班组长，享受不到实质性的地位和待遇，除非离开技能操作岗位，转入管理或技术岗位。

二、管理技术技能“三职并行”人才成长体系的探索与实践。管理技术技能“三职并行”人才成长体系，是在新旧动能转换的背景下，煤炭企业创造性规划建立的企业人才成长发展体系。

管理技术技能“三职并行”。在传统“管理”职位基础上，创新建设管理技术技能“三职并行”人才成长体系，“管理”单通道发展为“管理技术技能”三通道，管理、技术、技能三类人才并轨、并行，能够获得同等地位、同等薪酬，实现同等价值、同等发展。人才成长从“单通道”到“三通道”的转变，使各类人才“成长通道更多、发展空间更广”，全面调动了企业员工工作的积极性、主动性和创造性，增强了企业的凝聚力和竞争力。人才成长阶梯“步步登高”。

管理技术技能“三职并行”，均按照“四层十二台阶”模式设计，建立专业发展序列，明确了达到的阶段目标和时间节点，从低到高四个层次十二级台阶可以攀登、可以发展，企业员工成长由难以跨越的“高台阶”变为步步登高的“多台阶”，“学有方向、赶有目标”，形成了企业特色“梯”型构架的人才发展“三职并行”的“十二台阶”体系。1、管理序列：从高到低设置集团高管级、处级、科级、管理四个层次，每个层次又设立三个岗位。集团高管级设副总经理、总经理、董事长三个岗位；处级设副处级、处级、副总师三个岗位；科级设副科级、科级、副总级三个岗位；管理级设见习管理、专员管理、主管管理三个岗位。2、技术序列：从高到低设置专家级、高级、中级、初级四个层次，每个层次设立三个岗位。专家级设首席专家、资深首席专家、企业院士三个岗位；高级设高级工程师、资深工程师、首席高级工程师三个岗位；中级设助理工程师、工程师、主管工程师；初级设见习技术员、技术员、主管技术员。3、技能序列：从高到低设置工匠级、高级、中级、初级四个层次，每个层次设三个岗位。工匠级设首席工匠、资深首席工匠、企业工匠院士；高级设高级技师、资深高级技师、首席高级技师；中级设技师、主管技师、资深技师；初级设初级工、中级工、高级工。

人才成长通道“互通互联”。管理与技术、技术与技能、技能与管理，两两对应互通，三类员工纵向可以向本序列高层次岗位发展，横向可以在不同序列间不断成长和竞岗流动，打破了单一通道成才造成的局限性，建成了“全立交”的企业员工成长通道，让各类人才拥有了更多的选择机会和发展空间，为优秀员工提供了更为广阔的发展舞台。

三、管理技术技能“三职并行”人才成长体系的成效与意义。管理技术技能“三职并行”人才成长体系，为各类管理技术技能人员提供“梯”型结构的三个互通互联的“十二级台阶”职业发展平台，解决制约企业各类人才发展瓶颈问题，拓宽各类管理、技术、技能人才发展空间，打破人才成长“天花板”。一是提供了多种职业发展渠道。管理技术技能职业发展路线图，打破了多年来以行政管理为主要特征的人员单序列传统人才发展模式，解决了员工争走“管理”独木桥问题，形成管理人员精通专业，技术人员钻研技术、技能人员精通操作的和谐氛围。二是形成了不同阶段能力参照。通过建立专业发展序列，明确了不同员工在不同阶段应达到的目标以及时间点，使各类人员学有方向、赶有目标，并让人才可以全身心投入到自己热爱的岗位工种，充分发挥个人能力，工作热情被激发出来。三是实现了员工职业序列转换。管理技术技能“三职并行”人才成长体系，使企业员工特别是技术技能人员对自己的发展路径更加清晰，专业技术和操作技能人才晋升通道的打开，补足了各类人才开发和成长通道的短板，让人才拥有了更多的选择机会和发展空间，为优秀的员工提供了更为广阔的发展空间和舞台。

（作者单位：山东能源临沂矿业集团有限公司）